Um das Projekt voranzutreiben, ordnete Harrsen einen Mitarbeiter des Kreises, den Betriebswirt Bernd Schroeder, zum Schleswig-Holsteinischen Landkreistag ab und beauftragte ihn mit der Gesamtkoordination. Eine finanzielle Unterstützung des Landes wurde beantragt und gewährt, und Harrsen selbst übernahm den Vorsitz einer Lenkungsgruppe.

Elf Arbeitsgruppen, bestehend aus Fachleuten der jeweiligen Verwaltungen, ermittelten aussagekräftige Kennzahlen in den wichtigsten Arbeitsgebieten und führten sie in einer Datenbank zusammen. Die Lenkungsgruppe überwachte die Fortschritte und traf in Zweifelsfällen Richtungsentscheidungen. Auch die Landräte-Konferenz ließ sich regelmäßig über Zwischenergebnisse berichten. Ende Oktober 2012 konnte Projektleiter Schroeder den Kreisen den ersten Kennzahlen-Bericht überreichen.

»Alle Beteiligten haben seit Projektbeginn im Jahr 2010 einen enormen Arbeitseinsatz gezeigt«, lobt Landrat Harrsen. Es sei nicht damit getan gewesen, einfach ein paar Tabellen zusammenzuführen: Da die Verwaltungen sehr unterschiedlich strukturiert sind, mussten diese Unterschiede bewertet und herausgerechnet werden. So bearbeitet eine Bußgeldstelle ausschließlich Verfahren aus dem Verkehrsbereich, eine andere kümmert sich gleichzeitig um den Bau- und den Ordnungsbereich. »Wirft man nicht zuerst einen Blick hinter die Kulissen, entstehen lediglich Zahlenfriedhöfe ohne Erkenntnisgewinn«, erklärt Harrsen.

Der erste Bericht wird jetzt in allen Kreisverwaltungen ausgewertet und mit den Selbstverwaltungsgremien besprochen. Ein Beispiel: Die Sachbearbeiter in der Kfz-Zulassungsstelle des Kreises Nordfriesland schaffen mit 3.921 die zweithöchste Zahl von Fällen pro Vollzeitstelle im Lande, nur ein Kreis liegt mit 4.103 Fällen noch höher. Diese Zahlen sagen aber noch nichts über die Qualität der Arbeit aus. Wer sie bewerten will, muss auch die Zahl der Außenstellen, die Wartezeiten pro Kunde und die Zufriedenheit der Kunden mit der Dienstleistung messen.

»In den Verwaltungen existiert der gleiche Zielkonflikt zwischen Wirtschaftlichkeit und Qualität wie in Unternehmen. Schneiden andere Kreise wesentlich besser ab als wir, werden wir prüfen, wie sie das schaffen und ob wir ihre Arbeitsmethoden oder Organisationsstrukturen übernehmen sollten«, sagt Harrsen. Ein »Spitzenkreis«, der fast überall als leuchtendes Vorbild dienen könnte, ist nicht ersichtlich: Jede Verwaltung hat ihre Stärken und Schwächen.

In den nächsten Jahren wird das Benchmarking ausgebaut und vertieft werden. Darauf haben die Landräte sich bereits geeinigt, und das Land hat die Fortsetzung der Förderung signalisiert. In der nächsten Stufe sollen auch die Kosten pro Fall ermittelt und verglichen werden. Wurden zunächst die ausgabenträchtigsten Bereiche berücksichtigt, sollen in einigen Jahren ausnahmslos alle Bereiche der Verwaltung vergleichbar werden. »Insgesamt liefert das Benchmarking uns aussagekräftigere Zahlen und damit auch bessere Steuerungsinformationen als alle anderen Prüfungen, denen die Kreise ausgesetzt sind«, fasst Harrsen zusammen. »Endlich haben die Kreise eine belastbare Grundlage für die Steigerung von Qualität und Wirtschaftlichkeit ihrer Dienstleistungen.«

Ähnliche Ansätze gab es schon früher: In sogenannten Vergleichsringen verglichen sich mehrere Kreise in bestimmten Arbeitsgebieten miteinander. »Aufgrund der erheblichen Strukturunterschiede kam es jedoch nie zu einer einheitlichen Beteiligung aller – vielleicht auch, weil diese Arbeit mit einem hohen Personaleinsatz verbunden ist, der an anderer Stelle Löcher reißt. Doch nach meiner Überzeugung investieren wir hier an genau der richtigen Stelle«, betont Dieter Harrsen.